模块一：导入篇

1. 入场调查墙（让学员贴POST贴）

(1) 对关键人才的定义

(2) 现公司对关键人才保留与激励措施

(3) 现公司保留激励措施的作用及效果

2.破冰活动：自己在工作中被成功激励过的一件事（5分钟分享，找现场3-5名同学）

模块二：关键人才保留与激励

1.定义关键人才

(1) 关键人才如何定义：关键人才=关键岗位？关键人才=高潜人才？

(2) 关键人才的定义：关键岗位上的胜任员工

【案例分享】沃尔玛、中兴、新浪对关键人才的定义

(3) 识别关键岗位的方法与工具：关键岗位识别矩阵图、关键岗位识别四法、关键岗位要素比较法

(4) 识别是否胜任的要素：绩效、胜任力、价值观

(5) 关键人才可以分几类：管理岗/专业岗；中高层/一般员工；前台/中后台

2.保留与激励关键人才的必要性

(1) 关键人才流失的影响：显性/隐性、外部/内部

(2) 关键人才流失的因素：战略、组织、岗位、个人原因

(3) 关键人才的离职成本有哪些？招聘成本、培训成本、机会成本.......

(4) 关键人才的流失应该谁来负责：HR？直接上级？竞争对手？

3.人才盘点是保留和激励关键人才的前提条件

(1) 人才盘点：从战略→组织→岗位→人才的全方位盘点

(2) 关键岗位识别工具：识别关键岗位矩阵图

(3) 高潜人才识别工具：九宫格

(4) 人才盘点后对关键人才的安排措施：培养、轮岗、晋升等

模块三：保留和激励的方法论和最佳实践

1.传统的人才激励的两大经典理论-双因素模型&马斯洛需求层次论

(1) 双因素模型：保健因素&激励因素

①　保健因素---经济的：直接薪酬与间接薪酬

②　激励因素---非经济的：成果型与过程型

(2) 马斯洛需求层次论与面试者的求职动机识别

2. 常用的保留与激励的方法

(1) 薪酬福利类：薪酬策略：引领、跟随、成本导向；与人力成本相关

(2) 薪酬福利类：工资/福利/奖金/津贴等：解决内部公平性与外部竞争性

【小组讨论】你们公司的薪酬水平如何？实现了内部公平性与外部竞争性吗？

(3) 薪酬福利类：高管薪酬：高管的诉求点有哪些？

(4) 职业发展类：人才培养的项目、个人发展计划、内部导师制、管培生计划等

【案例解析】某知名公司人才培养项目设计：管理线/专业线/个人线培养项目

5.职业发展类：打通职业发展通道、晋升机制

【案例解析】某互联网公司职业发展通道打造与晋升机制案例

(5) 工作环境类：区域/城市、平台背书、雇主品牌、公司文化、工作时间等等

(6) 不同年龄类：00、90、80、70及以上不同年龄的激励有何不同

3.新的保留与激励关键人才的12个要素

(1) 事业层面：领导人的魅力与风格、愿景与目标、事业与发展

(2) 工作层面：经济性回报、授权与赋能、机制与制度保障

(3) 协作层面：互补性高层团队、支持与辅导、理解与信任

(4) 成长层面：组织的知识共享与学习、压力与强化、评价与反馈

模块四：顶级人才的保留激励手段

1.合伙人制度设计

【案例解析】某集团公司合伙人奖金设计案例

2.股权激励方案设计

(1) 为什么做股权激励？传统公司做法？创业公司做法？

(2) 股权激励方案设计：激励方案八大要素、实操的角色分工：法务、董秘、HR各做什么？

(3) 股权激励方案股权激励方案：虚股与实股做法各不相同？

【案例分享】虚股-华为“奋斗者的股权激励”设计

【案例分享】实股-某上市集团公司股权激励方案设计

3.内部创业

【案例分享】海尔的内部创业小微模式案例

模块五：预防流失与检查保留与激励的效果

1.预防流失更重要——建立关键人才预警机制、什么时候激励——选择激励的节点很重要

【案例分享】阿里巴巴的“幸福指数”体系

2.精神奖励：服务年限奖、最佳员工、最佳团队等

3.保留效果可以从哪些指标反馈？

(1) 关键岗位缺失率：如何将关键岗位缺失率与管理者的绩效绑定？

(2) 关键人才保留率：关键人才保留谁来决定？谁来负责？

(3) 继任者的准备度：准备度如何评定？

【案例解析】京东“Backup原则”（继任者原则）与“七上八下原则”（大胆启用新人）

(4) 员工敬业度调查：盖洛普Q12敬业度调查问卷

(5) 组织健康度调查：组织健康度调查问卷

模块六：总结：保留与激励的道法术器势

1.势：时事造英雄

2.道：人性、人心、人情

3.法术器：是方法是手段是工具，没有最好，只有最适合