1.2项目与日常运营的区别？ 项目的特点、运营的特点、项目化管理

1.3项目的目标及成功标准？ 项目目标铁三角、项目目标的六个维度、项目成功的方程式

1.4项目的干系人（利益相关者）与干系人分析 干系人力量矩阵、权利利益方格矩阵

1.5美国项目管理协会PMBOK项目管理知识体系指南概述

 1.5.1项目5大过程组 启动、规划、执行、监控、收尾

 1.5.2项目10大知识领域 整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理

1.6英国政府商务部PRINCE2项目管理方法论

 1.6.1项目环境 客户/供应商环境

 1.6.2项目成功的7项原则 持续业务验证、清晰角色职责、关注产品、按阶段管理、经验教训学习、依环境裁剪、例外管理

 1.6.3项目管理的7大主题 商业论证、项目组织、计划、风险、质量、变更、进展

 1.6.4项目管理的7大流程 准备流程、启动流程、阶段控制流程、阶段边界管理流程、产品交付管理流程、项目指导流程、项目收尾流程

1.7项目管理生命周期与项目管理全景图

 1.7.1项目管理生命周期阶段 项目任务书、准备阶段、启动阶段、执行阶段、收尾阶段

 1.7.2项目管理关键环节与控制 做正确的事情、把事情做正确、找合适的人做适合的事情

2.1项目立项时必须做商业论证吗？

2.2谁对商业论证负责？

2.3商业论证应该考虑哪些方面？

2.4如何做商业论证的监控检查？

3.1目标需遵循哪些原则？ 战略分解原则、SMART原则

3.2如何描述目标？

3.3如何做目标激励？ 责任目标如何设置、激励目标如何设置

3.4如何做目标跟踪检查？

3.5案例演练：本企业项目的目标定义

4.1如何设计项目的组织结构 公司及项目群管理层、项目指导与决策层、项目日常管理层、项目交付执行层

4.2如何规划项目的角色职责？ 公司项目管理层、项目主管、高级用户、高级供应商、项目保证、变更控制委员会、项目经理、小组经理、项目支持、项目成员

4.3项目组织沟通应考虑哪些方面？ 自上而下的工作授权机制、自下而上的工作汇报机制、例外管理机制

4.4案例演练：本企业项目的组织模拟组建

5.1计划编制的关键要素有哪些？ 愿景目标、产品、质量、任务、风险、时间、责任人、成本

5.2计划编制的步骤有哪些？ 1.项目愿景描述2.基于愿景的目标分解3.基于目标的产品分解4.基于产品的质量活动分解5.基于产品的开发活动分解6.基于产品和任务的风险分解7.确定进度表8.确定责任职责矩阵9.确定成本预算10.整合调优

5.3编制计划所用到的关键工具与技术有哪些？ 团队规划会议、三点估算、德尔菲技术、分解技术、网络图技术、RACI矩阵、平衡权衡

5.4如何设置计划监控与跟踪的节奏？ 计划分层管理、计划额度授权、确定评审验证时点、确定日常汇报频率与例外上报机制

5.5案例演练：本企业项目的计划编制

6.1如何识别风险？ 风险来源、风险种类、风险分解结构

6.2风险管控的关键要素有哪些？ 风险概率分析、风险影响程度分析、风险临近度分析

6.3有哪些风险应对的策略？ 积极风险应对策略、消极风险应对策略

6.4风险预算应该准备多少？ 应急储备、管理储备

6.5案例演练：本企业项目的风险识别与应对

7.1怎么做更容易发现和暴露问题？ 问题墙、每日站立会议、评审与回顾会议

7.2问题解决有哪些环节和步骤？

7.3处理问题有哪些方法与工具？ 优先级工具、Workshop、头脑风暴、焦点小组会议、根本性原因分析、鱼骨图、20/80原则、思维导图

7.4案例演练：本企业项目问题分析与解决方案识别

8.1项目收尾应考虑哪些环节？

8.2项目收尾有哪些必要的步骤？

8.3如何做项目的总结？

8.4怎么做复盘更有效？

9.1如何领导项目启动及展示沟通技巧

9.1.1确定项目任务目标

9.1.2识别项目利益人

9.1.3老师讲解与点评

9.2如何领导项目规划及展示沟通技巧

9.2.1确定关键任务

9.2.2进行资源分配

9.2.3确定进度表

9.2.4老师讲解与点评

9.3如何领导项目实施团队及展示沟通技巧

9.3.1组建和建设团队

9.3.2团队沟通

9.3.3团队管理

9.3.4老师讲解与点评

9.4如何实施项目监控及展示沟通技巧

9.4.1项目绩效信息的获取、分析与预测

9.4.2项目控制机制及控制程序的设定

9.4.3项目偏差的矫正

9.4.4老师讲解与点评

9.5如何实施项目收尾及展示沟通技巧

9.5.1项目经验教训总结

9.5.2项目收益评估

9.5.3以庆祝的方式结束项目

9.5.4老师讲解与点评