出发篇-因时而变

Q1-我们面临什么

n 环境变了

n 答案变了

n 案例：爱因斯坦连续2年出一样的考题

Q2-我们如何应对

n -应对思考

--应对衰退的办法在哪里？

--新的增长点在哪里？？

--活下去的底气在哪里？？？

n -常规的三种应对应该选哪个？

--维持

--改善

--颠覆

Q3-如何一起应对

n 困境：管理者的五大烦心事

n 启发：高铁时代为什么又快又稳

n 方法：应对的秘密武器-行动学习

ü 团队：真实的跨职能/跨层级团队

ü 难题：围绕自身所面对的、企业中真实存在的共有难题

ü 学习：从这一过程中获得能力的提升和团队的融合

n 出路：如何用行动学习提升绩效

ü 什么是真正的问题

ü 站在谁的视角看问题

ü 思考：解决问题还是持续改进

ü 运用行动学习持续改进绩效的五个关键点：

情景分析：弄清事实，分析利益（是什么）

全局思考：梳理对策、凝聚共识（做什么）

聚焦关键：明确目标、匹配对策（做关键）

决策制定：集体决策、提升概率（做正确）

计划落实：落实方案、计划改善（拿结果）

n 输出：需要运用行动学习进行改进的课题

ü 源自公司战略或经营指标

ü 源自直接上司的需求

ü 与我们的工作实际相关，具有相关的能力和资源去推动，以点带面

第一部分 情景分析：弄清事实，分析利益（是什么）

n 对事：信息分析

ü 思考：需要了解的信息

ü demo：提升VoLTE语音质量

ü 分析：运用SWOT进行标记

输出：课题需要收集的信息清单

工具：SWOT分析法

n 对人：利益分析

ü 思考：为什么好的政策总会在执行过程中变形

ü 区分：目标和目的

ü 研讨：输出对内对外的关键利益相关方

ü 分析：同意的三阶九梯法

ü 金句：绩效提升的关键是尽可能让不同利益相关方达成共识

输出：课题利益相关方分析图

工具：白色思考帽、FACT事实描述法、三阶九梯法

第二部分 全局思考：梳理对策、凝聚共识（做什么）

n 初步共识方案

ü 提出对策

ü 观点聚类

ü 命名群组

n 全局思考完善

ü 核对对策少的关键信息

ü 核对对策少的利益相关方

ü 补充全局思考后的对策

输出：课题完整解决方案1.0

工具：团队共创法、世界咖啡法

第三部分 聚焦关键：明确目标、匹配对策（做关键）

n 聚焦关键结果

ü 区分：目标、期望和任务

ü 把领导的希望转变为具体的目标

ü 思考：指标分解和引领性子目标

n 共识关键目标

ü 输出：设定要达成的目标（Goal Setting）

ü 优化：运用目标设定公式检验目标

n 匹配有效对策

ü 将关键子目标的对策逐一匹配

ü 检查是否能支撑子目标的实现

ü 补充针对性对策

输出：和目标匹配的有效对策

工具：先导指标法、目标检验公式

第四部分 决策制定：集体决策、提升概率（做正确）

n 完善备选方案

ü 思考：决策和决定有什么不同？

ü 区分：建议、对策和任务

ü 细化具体任务

u 思考：纯头脑风暴的弊端

u 方法：吉尔伯特工程模型

输出：关键对策的可落实细分任务清单

n 明确决策标准

ü 思考：团队决策和个人决策

ü 方法：FEBCIU团队决策法

ü 引导：最重要的两大标准

n 决策关键任务

输出：二维矩阵决策图

工具：吉尔伯特工程模型、FEBCIU法、二维矩阵图

第五部分 计划落实：落实方案、计划改善（拿结果）

n 制定行动计划

ü 确认了解

l 区分：计划和计划管理

ü 明确行动

ü 检讨修正

n 四步落实达成

l 行动计划制定需要注意的细节

n 落地资源匹配

ü 实现目标的资源匹配和障碍点分析

输出：共识行动计划表

ü 

行动篇-行动达成

承前：学习成果盘点

ü 知识点总结

ü 行动计划

ü 课题成果的展示汇报

启后：运用行动学习成为绩效提升高手

ü 注重过程，而不仅是结果

ü 注重工具系统流程，而不仅是理解知识点

ü 注重实践，而不仅是理论学习

ü 注重团队运用，而不仅是个人使用

ü 注重以点带面，而不是一口吃个胖子